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企業沒做好這幾點,KPI、OKR、BSC績效工具都沒用

時間:2020-04-30 10:44:21  來源: 放大 縮小 默認

  繼首刊文章《當前形勢下,中國企業路在何方?企業家是否該深度反思了?》發出不久,一個地產行業的董事長就帶著HRVP直接到公司來拜訪我,說是看了我的文章后,深受啟發!

  談話間,他反映自己的企業現狀不太好,受疫情影響,業績下滑嚴重,2000多名員工面臨生存的壓力與挑戰,他很想快速突破,做出一些改變。

  我問他怎么突破?

  他說要突破只能靠人才,而在他的企業人才管理過程中,目前面臨最大的問題是績效不合理。

  1、沒有做績效之前,大家沒干勁,干多干少、干好干差,收入沒變化,都是固定收入;

  2、做了績效之后,績效卻變成了一種形式,不僅沒讓大家提高積極性,反而讓效率更低了,成績更差了,大家紛紛抱怨績效指標不合理,每個月扣錢,越干越沒勁,消極負面情緒嚴重,還有不少人因此離職。

  HRVP也很無奈,老板要求做全員績效,重視績效,他花了很多時間和心思,但結果卻不理想…很是苦惱!所以,該董事長表示,想請教一下我,是否有一些更好的績效工具及方法來提升績效的效果?

  針對他們的問題,我層層剖析,幫助他們找到了績效改善的本質問題,也做了一些相關的分析和總結,希望能給更多的中國企業家和HRD們帶來一些啟發和思考。

  一. 績效的目的是為了績效改善

  首先,我問他,你們的績效指標是否都定得很高,大家都達不到?

  他和HRVP都很肯定的回答,一點不高,都是可量化的,在原來沒做績效的時候可以達到的標準量上加了不到5%,還設有績效超額獎。

  然后,我追問,他們績效的目的是什么?不是為了扣員工幾百一千塊的績效工資吧?

  他說,那當然不是,績效的目的為了公平,讓大家更愿意干,干得更有成果。

  否則,扣了那幾百一千塊的績效工資,員工帶給企業的損失是績效工資的幾十上百上千倍,我更想員工能拿到超績效獎金,越多越好,就是員工做不到。

  績效改善是為了讓員工越干越好。在這點上,我們很快達成共識。

  那怎么樣才可以讓員工做到績效改善呢?他回答不上來了。

  二. 績效改善的唯一途徑是學習

  讓員工能做到績效改善的唯一途徑是學習!技能不足學技能,態度不對學態度,思維不行學思維。

  絕大部分員工是技能不足,當員工能力不夠時,他只會跟你糾纏績效指標不合理,指標定量太高,不會考慮怎么提升自己的技能。

  那再請問,你企業的員工愿不愿學(意愿問題),好不好學(勤奮問題),能不能學(學習能力問題)?他說,大部分都是老員工,不太愿意學,好學的更少,能不能學不清楚,沒有分析評估過。

  三. 把愿學、好學、能學作為招聘和試用期管理的考核要求

  問題本質很容易呈現出來了,為什么員工不愿學、不好學、不能學呢?看上去很難回答,好像就是一個無解的問題。

  因為想要改變老員工的學習意識與習慣,那可能是很努力的在干一件錯誤的事情,方向錯了,很累,徒勞,而且可能進入惡性循環。

  回憶一下你在招聘的時候是怎樣做?有把愿不愿學、好不好學、能不能學,作為你企業人才招聘和試用期管理最重要的考核要求嗎?大部分企業沒有,沒做到最重要,很仔細。那請問他們怎么可能提高自己的能力,改善績效呢?

  這位董事長恍然大悟地說,回去即刻干!我沒有思考到績效的本質,只是為了績效而績效!

  四. 老板親自主持打造基于真實場景的培訓體系

  我告訴他,在東寶,績效效果就非常的好。用什么績效工具不重要,用什么原則不重要,設多少指標不重要,指標可不可量化不重要,指標量值高20%還是高40%不重要。

  我只做兩件事:一是新員工能否過試用期最重要的考核要求是,愿不愿學,好不好學,能不能學;二是確保有高質量、真實場景、足夠數量的培訓資源。

  這兩件事都是企業HRD應該也愿意去干的,可是,沒有老板親自參與主導,單靠HRD,那是很難干好的。

  在東寶是我親自干這兩件事,HRD協助我!

  所以,你企業如果沒做好這兩件事,并不是HRD的問題,他們發自內心想做好,心有余而力不足!

  五. 職場需要的是“狼逼羊”的氛圍和狀態

  在東寶,招一個愿學、好學、能學的應屆畢業生,通過最多半年時間培養,就可以超越一個干了三年的老員工的業務技能。

  應屆畢業生只需要支付6000—7000元的月薪,同崗位的老員工需要支付10000元左右的工資,你說,我會選誰呢?

  這樣會很自然的形成一種“狼逼羊”的學習氛圍與狀態,而不用我和HRD或者部門管理者們費勁口舌、一廂情愿、反復啰嗦的去開導老員工,告訴他們需要學習和改變。請問老員工聽進去了嗎?員工改變了嗎?

  世界上最難的兩件事,其中之一就是把你的思想灌輸到別人的腦袋中。

  六. 一味關注使用什么績效工具更好,反而適得其反

  我接待的這位董事長只是中國企業的一個寫照,東寶6500家客戶,據我調查,幾乎所有企業都存在這樣的通病,為了績效而績效。

  目前,中國企業有一種很奇怪的現象,大家都是在思考、討論、研究使用那個績效工具(KPI、BSC、360、MBO、OKR)更好?SMART原則怎么樣應用、怎么堅持?依靠某些方法和工具來快速提升績效效果,大家都想走捷徑,有可能嗎?

  這些理論和方法大部分來自于19世紀中下期的美國或歐洲,中國有五千年的文化傳承,儒家思想根深蒂固,中國人的文化背景與美國人完全不同。

  研究這些,真正適合嗎?有用嗎?套用國外這些模式,在中國有幾家企業的績效做得很成功的?

  某知名光電公司,KPI用了兩年,沒效果;360用了一年,更亂;改用BSC,還是留于形式,沒效果,最后,老板決定不做績效了…

  大家有思考績效的本質嗎?

  七. 績效的本質是什么?

  績效的本質為了績效改善,績效改善需要條件,企業選人的時候需要把握好條件。同時,企業提供高質量、真場景、夠數量的培訓資源,才能從根本上解決績效的問題!

  目標結果管理也好,過程行為管理也罷,只要員工不具備成長、改善的基本條件,做績效等于徒勞,勞命傷財。

  種瓜得瓜,種豆得豆,播下去什么種子就得到什么果實,有前因才有后果!

  從源頭開始干,從現在開始干,并不晚!不要老想著人為的改變老員工的思想和習慣,狼來了羊自然會跑!當然,實現過程中也有很多技巧和需要注意的地方,請大家多思考!否則,正確的方向,不同的人干,結果不同。

  從績效這個案例,我們不難發現,人力資源是一個體系問題,某個問題的本質可能是另外一個問題(績效的本質是招聘/培訓的問題)。

  就好比人類的健康管理,不是單純管理好某個器官(比如腎、肺、肝等),而是需要整個體系都維持良性循環,身體才會一直呈現健康狀態!

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